L'any 1943, el psicòleg Abraham Maslow va proposar un model que organitzava les necessitats humanes en una jerarquia segons la seva importància. Aquest model, que ha obtingut un reconeixement considerable, és aplicable tant al món dels negocis com a la nostra indústria hotelera. Podem aplicar aquest concepte col·locant les necessitats essencials a la base i, a mesura que es satisfan, podem abordar les necessitats següents. Tanmateix, ja sigui per falta de temps o per hàbits de treball, de vegades descuidem les necessitats més bàsiques del nostre negoci.
Després de la publicació del meu article anterior, titulat "L'iceberg de la gestió d'ingressos", en què vaig comparar el gran nombre de tasques amb la profunditat d'un iceberg, vaig rebre molts comentaris i preguntes relacionades. La pregunta més habitual era com prioritzar entre tantes activitats. Per tant, guiat per la jerarquia de necessitats de Maslow, he decidit resumir els fonaments essencials que considero importants en cinc nivells, que detallaré a continuació.
Vull emfatitzar la importància d'aquest aspecte fonamental, que sovint es passa per alt, ja que dóna forma a la nostra estratègia de vendes. Crec que és un error centrar-se únicament en tàctiques d'optimització d'inventari o d'ingressos sense tenir una base sòlida. Ignorar aquest requisit essencial és com construir una casa començant pel sostre. Em refereixo a establir un control que determinarà la rendibilitat futura de l'empresa. Això és un tema delicat, ja que entra en conflicte amb la mentalitat comercial, on l'objectiu principal no hauria de ser simplement vendre i signar contractes sota la falsa idea que com més signem, més vendrem. En aquest punt, és crucial entendre que el desordre en els acords contractuals pot comprometre la nostra estratègia de preus, els canals directes i, en conseqüència, la rendibilitat del negoci.
M'agradaria compartir una experiència personal que vaig tenir el 2007, quan vaig participar en un estudi que avaluava la possibilitat de deixar de treballar amb un banc de llits específic. El debat va ser intens. Des d'un punt de vista comercial, es considerava un risc important, i s'hi van oposar fermament, sobretot tenint en compte la gran quantitat de producció que generaven (que és el que realment s'hauria d'haver qüestionat). No estaven disposats a renunciar a un client tan important. D'altra banda, després d'una anàlisi exhaustiva de cada reserva, el departament d'ingressos va demostrar que aquesta producció era el resultat de la canibalització d'altres segments amb preus més alts, incloent-hi l'àrea corporativa en hotels de ciutat i altres canals. A més, el problema més greu era que això afectava la nostra estratègia de canal directe, reduint-ne el potencial i dificultant el nostre control sobre la distribució. Al final, no es va renovar el contracte, la qual cosa va provocar una pressió comercial sense precedents, ja que havíem de justificar mensualment la disminució de la producció d'aquest compte amb l'augment d'altres segments que tenien preus més alts.
Després del seu primer any, l'hotel va millorar significativament el seu RevPAR i va augmentar l'ADR a dos dígits, superant amb escreix la mitjana del sector en aquell moment. Aquest augment de l'ADR va beneficiar directament el GOP, tal com s'esperava. Aquesta estratègia es va implementar posteriorment a tota l'empresa, que en aquell moment tenia més de 1.100 hotels arreu del món. Aquesta experiència ens mostra que, de vegades, per por o per l'hàbit de fer les coses d'una determinada manera, no aconseguim exercir un control total sobre el negoci. Per tant, crec que l'element fonamental en la piràmide de Gestió d'Ingressos és la gestió de la distribució, que ens permet fer vendes d'una manera organitzada i controlada. Posteriorment, podem identificar oportunitats en un entorn net per optimitzar els resultats, però sobre una base sòlida. De fet, la majoria de les oportunitats d'optimització provenen d'una distribució adequada, mentre que només una petita part està relacionada amb la gestió d'inventari.
Necessitat estratègica: optimitzar el canal directe, el ritme, el posicionament i els ingressos
Un cop hem organitzat la venda, passem al següent requisit de la nostra jerarquia, que ens permet estructurar l'estratègia de preus i minimitzar el risc de canibalització. Amb més autonomia i control, ara implementem la nostra estratègia de preus centrant-nos en el canal directe, el posicionament al mercat, les campanyes de màrqueting en línia, les estratègies de grup, entre altres aspectes. Quan la distribució està estructurada correctament, l'estratègia de preus té tot el sentit del món. Arribem al moll de l'os, preparant-nos per al moment decisiu, on monitoritzem l'impuls de les vendes i les tendències de reserves per validar les nostres tàctiques. Avaluem la combinació òptima per segment, basada en una distribució organitzada i el posicionament real al mercat (on ens situa la demanda). És crucial que l'estratègia sigui clara i precisa, amb una optimització progressiva dels ingressos, i així evitar canvis sobtats d'última hora per manca de negoci (que normalment porten a pèrdues més grans). Evitem decisions precipitades que ignoren les dades, ja que això ajuda a mitigar els riscos en no adoptar una perspectiva global del control del negoci. Per aquest motiu, sempre considero les oportunitats, ja que requereixen una anàlisi i un enteniment més profunds, i no totes, després de ser avaluades, resulten ser oportunitats vàlides. Tot i que pugui semblar bàsic, a la pràctica no sempre és així.
Segons la meva experiència, en aquest moment és crucial adoptar una estratègia clara i senzilla, recolzada per una estructura sòlida. Aquesta senzillesa tendeix a ser més eficaç que una miríada de microestratègies complicades que sovint es contradiuen amb el pas del temps. Hi ha la creença errònia que com més excepcions es facin a l'estratègia global, millor serà el resultat. Tot i que és cert que implementem molts canvis diàriament, aquests han de ser coherents, evitant combinacions inusuals que ens desequilibren i ens deixen desorientats enmig de tantes excepcions.
Malauradament, aquest segon requisit sovint representa el punt de partida de la feina dels departaments de rendibilitat hotelera, sense un control adequat sobre el requisit fonamental de la distribució. Això és perquè, en molts casos, la gestió la duu a terme externament la cadena hoteler. Tot i que hauria d'existir una estratègia de distribució integral, la realitat és que el que funciona per a un hotel en una ciutat no és aplicable a un complex turístic; fins i tot entre diferents hotels hi pot haver variacions significatives. Per tant, els acords generals poden perjudicar els interessos particulars de cada establiment. És crucial avançar i adaptar la distribució a les necessitats de cada hotel per tal de millorar contínuament els resultats. El nostre objectiu és anar més enllà de la gestió d'inventari i adoptar un enfocament més proactiu que ens permeti tenir un control complet del negoci.
Ingressos totals requerits: menjar i begudes, spa, ingressos secundaris...
Passem al següent requisit. Ara que hem assegurat una distribució adequada i una estratègia coherent, és hora de diversificar els ingressos de l'hotel. Hem de pensar en gran, adoptant una visió àmplia que ens porti a adoptar un enfocament creatiu. Concretament, busquem maximitzar els ingressos totals per habitació ocupada. És crucial crear un catàleg d'experiències que vagi més enllà de simplement llogar habitacions, integrant opcions gastronòmiques i de benestar per oferir més alternatives. Això culmina en una estratègia definida de venda addicional (upselling) i venda creuada (cross-selling), amb un enfocament en els ingressos secundaris. Pràcticament tot a l'hotel pot generar ingressos addicionals. Per tant, és essencial establir tàctiques clares per a cada font d'ingressos, buscant maximitzar els resultats en totes les etapes: en el moment de la reserva, abans de l'arribada i durant l'estada.
Partint d'una demanda inicial no establerta, vam desenvolupar i perfeccionar el RevPAR, que contribueix a augmentar el GOPPAR mitjançant una estratègia integrada d'ingressos totals. Això ens permetrà millorar els nostres resultats financers. Tot i que és una pregunta retòrica, no hi ha un percentatge d'optimització específic que relacioni els ingressos per habitació amb altres fonts d'ingressos d'un hotel, ja que això varia segons els serveis que s'ofereixen a cada establiment. El marge de benefici en la gestió d'allotjament sol ser significativament més alt que en el de restauració i begudes (F&B), on una gestió adequada és essencial per garantir un compte de pèrdues i guanys saludable. A més, durant els períodes de menor demanda, el GOP es pot veure afectat si l'estructura de costos i la gestió no són adequades, a causa dels alts costos fixos i l'augment constant del cost dels aliments.
Importància d'avaluar els resultats i els KPI
Hem arribat al punt d'avaluar i comparar el rendiment de l'hotel. En aquest sentit, m'esforço per centrar-me en els KPI més rellevants, ja que n'hi ha un gran nombre. Fins i tot hi ha professionals en l'àmbit de la gestió d'ingressos que creen nous indicadors. No obstant això, la clau és concentrar-se en els indicadors clau. El nostre objectiu és fer un seguiment del nostre rendiment en relació amb els objectius establerts després d'implementar les estratègies i comparar-los amb els del mercat i la competència.
La pregunta sempre és: ho hem fet bé? Podem haver assolit o no els nostres objectius, però això no significa que no hàgim gestionat l'hotel de manera eficient. Deixeu-me aclarir: si no hem assolit els nostres objectius, però el nostre RPI (índex de rendiment d'ingressos) o RGI (índex de generació d'ingressos) és més alt que el del nostre grup de comparació, això indica que hem optimitzat millor l'hotel. També suggereix que els nostres objectius eren massa ambiciosos tenint en compte el nivell de demanda disponible. D'altra banda, si hem assolit els nostres objectius i estem satisfets, hem de tenir en compte que si l'augment de l'RPI o l'RGI és inferior al del grup de comparació, hem deixat escapar oportunitats per maximitzar els beneficis malgrat haver assolit els nostres objectius, la qual cosa reflecteix un enfocament més conservador. En l'àmbit dels ingressos, sempre diem que les projeccions només són vàlides en el moment en què es fan, ja que les condicions del mercat i la competència canvien constantment, la qual cosa dificulta preveure les variacions a llarg termini de la demanda i la competència.
Entre els indicadors clau de rendiment (KPI) més rellevants, destacaria el RevPAR (que se centra en l'optimització dels canals i la relació entre l'ocupació i l'ADR) i el TRevPAR (que inclou els ingressos addicionals). També són importants el RPI o el RGI, que mesuren la penetració del RevPAR en comparació amb la competència, analitzant l'MPI (índex de penetració de mercat) i l'ARI (índex de tarifa mitjana), amb un enfocament en les nostres variacions respecte a l'any anterior en relació amb el grup competitiu. És interessant esmentar el TRevPOR, que avalua l'optimització total per habitació ocupada, i desglossar quina part dels ingressos prové de l'ADR i quina de les estratègies externes, com ara els aliments i begudes o els serveis de spa. També és essencial tenir en compte els KPI afectats per les vendes a través de diversos canals, així com l'estratègia i la gestió empresarial, com ara el GOP (benefici operatiu brut) i el GOPPAR (per habitació disponible). Aquests últims es troben a la part inferior de l'USALI (Sistema Estàndard de Comptabilitat Hotelera) i, més avall, hi ha l'EBITDA, que és el principal focus d'atenció per als propietaris. Tot i que hi ha molts KPI específics per a l'F&B o el Spa que ja he tractat en articles anteriors, considero que aquests són els més bàsics per avaluar el rendiment de l'hotel, evitant distraccions amb indicadors complexos que només revisem ocasionalment.
El cim: necessitat de control
Al capdamunt de la piràmide, el cicle d'optimització es completa i s'ajusten les diverses estratègies implementades per augmentar el factor més essencial: el GOP. Hem de reflexionar sobre les preguntes següents: Com ha respost la demanda als canvis de preu? Quin és el cost per canal i quin és l'impacte en la distribució? Quines campanyes de màrqueting digital han funcionat millor? Hem aconseguit augments en RGI o canvis en RPI que superin els dels nostres competidors? Els augments provenen de l'ocupació o de la tarifa mitjana diària (ADR)? Quins aspectes podem millorar?
Fins ara no hem esmentat l'ADR perquè no hauria de ser el nostre objectiu principal. En realitat, els augments excessius de l'ADR sovint tenen un efecte advers en el GOP de l'hotel. L'ADR és simplement el resultat de fer les nostres tasques correctament, aprofitar les oportunitats reals als canals, maximitzar les vendes directes i gestionar la distribució (costos per canal) i l'inventari. Tot això ajudarà l'ADR a assolir el seu màxim potencial. Com sempre remarco, el veritable impulsor de l'ADR és la demanda!
Centrant-nos en allò que realment és important, és evident que assolir contínuament l'equilibri perfecte al mercat representa un dels reptes més grans de la nostra feina diària. Com va assenyalar Abraham Maslow, «La manera més eficaç d'afrontar un problema és dedicar-s'hi completament, examinar-ne l'essència i trobar la solució dins del mateix problema.» Això suggereix que, per afrontar reptes, és essencial entendre'ls primer.
