L'any 1943, el psic\u00f2leg Abraham Maslow va proposar un model que organitzava les necessitats humanes en una jerarquia segons la seva import\u00e0ncia. Aquest model, que ha obtingut un reconeixement considerable, \u00e9s aplicable tant al m\u00f3n dels negocis com a la nostra ind\u00fastria hotelera. Podem aplicar aquest concepte col\u00b7locant les necessitats essencials a la base i, a mesura que es satisfan, podem abordar les necessitats seg\u00fcents. Tanmateix, ja sigui per falta de temps o per h\u00e0bits de treball, de vegades descuidem les necessitats m\u00e9s b\u00e0siques del nostre negoci.<\/p>\n
Despr\u00e9s de la publicaci\u00f3 del meu article anterior, titulat \"L'iceberg de la gesti\u00f3 d'ingressos\", en qu\u00e8 vaig comparar el gran nombre de tasques amb la profunditat d'un iceberg, vaig rebre molts comentaris i preguntes relacionades. La pregunta m\u00e9s habitual era com prioritzar entre tantes activitats. Per tant, guiat per la jerarquia de necessitats de Maslow, he decidit resumir els fonaments essencials que considero importants en cinc nivells, que detallar\u00e9 a continuaci\u00f3.<\/p>\n
Vull emfatitzar la import\u00e0ncia d'aquest aspecte fonamental, que sovint es passa per alt, ja que d\u00f3na forma a la nostra estrat\u00e8gia de vendes. Crec que \u00e9s un error centrar-se \u00fanicament en t\u00e0ctiques d'optimitzaci\u00f3 d'inventari o d'ingressos sense tenir una base s\u00f2lida. Ignorar aquest requisit essencial \u00e9s com construir una casa comen\u00e7ant pel sostre. Em refereixo a establir un control que determinar\u00e0 la rendibilitat futura de l'empresa. Aix\u00f2 \u00e9s un tema delicat, ja que entra en conflicte amb la mentalitat comercial, on l'objectiu principal no hauria de ser simplement vendre i signar contractes sota la falsa idea que com m\u00e9s signem, m\u00e9s vendrem. En aquest punt, \u00e9s crucial entendre que el desordre en els acords contractuals pot comprometre la nostra estrat\u00e8gia de preus, els canals directes i, en conseq\u00fc\u00e8ncia, la rendibilitat del negoci.<\/p>\n
M'agradaria compartir una experi\u00e8ncia personal que vaig tenir el 2007, quan vaig participar en un estudi que avaluava la possibilitat de deixar de treballar amb un banc de llits espec\u00edfic. El debat va ser intens. Des d'un punt de vista comercial, es considerava un risc important, i s'hi van oposar fermament, sobretot tenint en compte la gran quantitat de producci\u00f3 que generaven (que \u00e9s el que realment s'hauria d'haver q\u00fcestionat). No estaven disposats a renunciar a un client tan important. D'altra banda, despr\u00e9s d'una an\u00e0lisi exhaustiva de cada reserva, el departament d'ingressos va demostrar que aquesta producci\u00f3 era el resultat de la canibalitzaci\u00f3 d'altres segments amb preus m\u00e9s alts, incloent-hi l'\u00e0rea corporativa en hotels de ciutat i altres canals. A m\u00e9s, el problema m\u00e9s greu era que aix\u00f2 afectava la nostra estrat\u00e8gia de canal directe, reduint-ne el potencial i dificultant el nostre control sobre la distribuci\u00f3. Al final, no es va renovar el contracte, la qual cosa va provocar una pressi\u00f3 comercial sense precedents, ja que hav\u00edem de justificar mensualment la disminuci\u00f3 de la producci\u00f3 d'aquest compte amb l'augment d'altres segments que tenien preus m\u00e9s alts.<\/p>\n
Despr\u00e9s del seu primer any, l'hotel va millorar significativament el seu RevPAR i va augmentar l'ADR a dos d\u00edgits, superant amb escreix la mitjana del sector en aquell moment. Aquest augment de l'ADR va beneficiar directament el GOP, tal com s'esperava. Aquesta estrat\u00e8gia es va implementar posteriorment a tota l'empresa, que en aquell moment tenia m\u00e9s de 1.100 hotels arreu del m\u00f3n. Aquesta experi\u00e8ncia ens mostra que, de vegades, per por o per l'h\u00e0bit de fer les coses d'una determinada manera, no aconseguim exercir un control total sobre el negoci. Per tant, crec que l'element fonamental en la pir\u00e0mide de Gesti\u00f3 d'Ingressos \u00e9s la gesti\u00f3 de la distribuci\u00f3, que ens permet fer vendes d'una manera organitzada i controlada. Posteriorment, podem identificar oportunitats en un entorn net per optimitzar els resultats, per\u00f2 sobre una base s\u00f2lida. De fet, la majoria de les oportunitats d'optimitzaci\u00f3 provenen d'una distribuci\u00f3 adequada, mentre que nom\u00e9s una petita part est\u00e0 relacionada amb la gesti\u00f3 d'inventari.<\/p>\n
Necessitat estrat\u00e8gica: optimitzar el canal directe, el ritme, el posicionament i els ingressos<\/strong><\/p>\n Un cop hem organitzat la venda, passem al seg\u00fcent requisit de la nostra jerarquia, que ens permet estructurar l'estrat\u00e8gia de preus i minimitzar el risc de canibalitzaci\u00f3. Amb m\u00e9s autonomia i control, ara implementem la nostra estrat\u00e8gia de preus centrant-nos en el canal directe, el posicionament al mercat, les campanyes de m\u00e0rqueting en l\u00ednia, les estrat\u00e8gies de grup, entre altres aspectes. Quan la distribuci\u00f3 est\u00e0 estructurada correctament, l'estrat\u00e8gia de preus t\u00e9 tot el sentit del m\u00f3n. Arribem al moll de l'os, preparant-nos per al moment decisiu, on monitoritzem l'impuls de les vendes i les tend\u00e8ncies de reserves per validar les nostres t\u00e0ctiques. Avaluem la combinaci\u00f3 \u00f2ptima per segment, basada en una distribuci\u00f3 organitzada i el posicionament real al mercat (on ens situa la demanda). \u00c9s crucial que l'estrat\u00e8gia sigui clara i precisa, amb una optimitzaci\u00f3 progressiva dels ingressos, i aix\u00ed evitar canvis sobtats d'\u00faltima hora per manca de negoci (que normalment porten a p\u00e8rdues m\u00e9s grans). Evitem decisions precipitades que ignoren les dades, ja que aix\u00f2 ajuda a mitigar els riscos en no adoptar una perspectiva global del control del negoci. Per aquest motiu, sempre considero les oportunitats, ja que requereixen una an\u00e0lisi i un enteniment m\u00e9s profunds, i no totes, despr\u00e9s de ser avaluades, resulten ser oportunitats v\u00e0lides. Tot i que pugui semblar b\u00e0sic, a la pr\u00e0ctica no sempre \u00e9s aix\u00ed.<\/p>\n Segons la meva experi\u00e8ncia, en aquest moment \u00e9s crucial adoptar una estrat\u00e8gia clara i senzilla, recolzada per una estructura s\u00f2lida. Aquesta senzillesa tendeix a ser m\u00e9s efica\u00e7 que una mir\u00edada de microestrat\u00e8gies complicades que sovint es contradiuen amb el pas del temps. Hi ha la creen\u00e7a err\u00f2nia que com m\u00e9s excepcions es facin a l'estrat\u00e8gia global, millor ser\u00e0 el resultat. Tot i que \u00e9s cert que implementem molts canvis di\u00e0riament, aquests han de ser coherents, evitant combinacions inusuals que ens desequilibren i ens deixen desorientats enmig de tantes excepcions.<\/p>\n Malauradament, aquest segon requisit sovint representa el punt de partida de la feina dels departaments de rendibilitat hotelera, sense un control adequat sobre el requisit fonamental de la distribuci\u00f3. Aix\u00f2 \u00e9s perqu\u00e8, en molts casos, la gesti\u00f3 la duu a terme externament la cadena hoteler. Tot i que hauria d'existir una estrat\u00e8gia de distribuci\u00f3 integral, la realitat \u00e9s que el que funciona per a un hotel en una ciutat no \u00e9s aplicable a un complex tur\u00edstic; fins i tot entre diferents hotels hi pot haver variacions significatives. Per tant, els acords generals poden perjudicar els interessos particulars de cada establiment. \u00c9s crucial avan\u00e7ar i adaptar la distribuci\u00f3 a les necessitats de cada hotel per tal de millorar cont\u00ednuament els resultats. El nostre objectiu \u00e9s anar m\u00e9s enll\u00e0 de la gesti\u00f3 d'inventari i adoptar un enfocament m\u00e9s proactiu que ens permeti tenir un control complet del negoci.<\/p>\n Ingressos totals requerits: menjar i begudes, spa, ingressos secundaris...<\/strong><\/p>\n Passem al seg\u00fcent requisit. Ara que hem assegurat una distribuci\u00f3 adequada i una estrat\u00e8gia coherent, \u00e9s hora de diversificar els ingressos de l'hotel. Hem de pensar en gran, adoptant una visi\u00f3 \u00e0mplia que ens porti a adoptar un enfocament creatiu. Concretament, busquem maximitzar els ingressos totals per habitaci\u00f3 ocupada. \u00c9s crucial crear un cat\u00e0leg d'experi\u00e8ncies que vagi m\u00e9s enll\u00e0 de simplement llogar habitacions, integrant opcions gastron\u00f2miques i de benestar per oferir m\u00e9s alternatives. Aix\u00f2 culmina en una estrat\u00e8gia definida de venda addicional (upselling) i venda creuada (cross-selling), amb un enfocament en els ingressos secundaris. Pr\u00e0cticament tot a l'hotel pot generar ingressos addicionals. Per tant, \u00e9s essencial establir t\u00e0ctiques clares per a cada font d'ingressos, buscant maximitzar els resultats en totes les etapes: en el moment de la reserva, abans de l'arribada i durant l'estada.<\/p>\n Partint d'una demanda inicial no establerta, vam desenvolupar i perfeccionar el RevPAR, que contribueix a augmentar el GOPPAR mitjan\u00e7ant una estrat\u00e8gia integrada d'ingressos totals. Aix\u00f2 ens permetr\u00e0 millorar els nostres resultats financers. Tot i que \u00e9s una pregunta ret\u00f2rica, no hi ha un percentatge d'optimitzaci\u00f3 espec\u00edfic que relacioni els ingressos per habitaci\u00f3 amb altres fonts d'ingressos d'un hotel, ja que aix\u00f2 varia segons els serveis que s'ofereixen a cada establiment. El marge de benefici en la gesti\u00f3 d'allotjament sol ser significativament m\u00e9s alt que en el de restauraci\u00f3 i begudes (F&B), on una gesti\u00f3 adequada \u00e9s essencial per garantir un compte de p\u00e8rdues i guanys saludable. A m\u00e9s, durant els per\u00edodes de menor demanda, el GOP es pot veure afectat si l'estructura de costos i la gesti\u00f3 no s\u00f3n adequades, a causa dels alts costos fixos i l'augment constant del cost dels aliments.<\/p>\n Import\u00e0ncia d'avaluar els resultats i els KPI<\/strong><\/p>\n Hem arribat al punt d'avaluar i comparar el rendiment de l'hotel. En aquest sentit, m'esfor\u00e7o per centrar-me en els KPI m\u00e9s rellevants, ja que n'hi ha un gran nombre. Fins i tot hi ha professionals en l'\u00e0mbit de la gesti\u00f3 d'ingressos que creen nous indicadors. No obstant aix\u00f2, la clau \u00e9s concentrar-se en els indicadors clau. El nostre objectiu \u00e9s fer un seguiment del nostre rendiment en relaci\u00f3 amb els objectius establerts despr\u00e9s d'implementar les estrat\u00e8gies i comparar-los amb els del mercat i la compet\u00e8ncia.<\/p>\n La pregunta sempre \u00e9s: ho hem fet b\u00e9? Podem haver assolit o no els nostres objectius, per\u00f2 aix\u00f2 no significa que no h\u00e0gim gestionat l'hotel de manera eficient. Deixeu-me aclarir: si no hem assolit els nostres objectius, per\u00f2 el nostre RPI (\u00edndex de rendiment d'ingressos) o RGI (\u00edndex de generaci\u00f3 d'ingressos) \u00e9s m\u00e9s alt que el del nostre grup de comparaci\u00f3, aix\u00f2 indica que hem optimitzat millor l'hotel. Tamb\u00e9 suggereix que els nostres objectius eren massa ambiciosos tenint en compte el nivell de demanda disponible. D'altra banda, si hem assolit els nostres objectius i estem satisfets, hem de tenir en compte que si l'augment de l'RPI o l'RGI \u00e9s inferior al del grup de comparaci\u00f3, hem deixat escapar oportunitats per maximitzar els beneficis malgrat haver assolit els nostres objectius, la qual cosa reflecteix un enfocament m\u00e9s conservador. En l'\u00e0mbit dels ingressos, sempre diem que les projeccions nom\u00e9s s\u00f3n v\u00e0lides en el moment en qu\u00e8 es fan, ja que les condicions del mercat i la compet\u00e8ncia canvien constantment, la qual cosa dificulta preveure les variacions a llarg termini de la demanda i la compet\u00e8ncia.<\/p>\n Entre els indicadors clau de rendiment (KPI) m\u00e9s rellevants, destacaria el RevPAR (que se centra en l'optimitzaci\u00f3 dels canals i la relaci\u00f3 entre l'ocupaci\u00f3 i l'ADR) i el TRevPAR (que inclou els ingressos addicionals). Tamb\u00e9 s\u00f3n importants el RPI o el RGI, que mesuren la penetraci\u00f3 del RevPAR en comparaci\u00f3 amb la compet\u00e8ncia, analitzant l'MPI (\u00edndex de penetraci\u00f3 de mercat) i l'ARI (\u00edndex de tarifa mitjana), amb un enfocament en les nostres variacions respecte a l'any anterior en relaci\u00f3 amb el grup competitiu. \u00c9s interessant esmentar el TRevPOR, que avalua l'optimitzaci\u00f3 total per habitaci\u00f3 ocupada, i desglossar quina part dels ingressos prov\u00e9 de l'ADR i quina de les estrat\u00e8gies externes, com ara els aliments i begudes o els serveis de spa. Tamb\u00e9 \u00e9s essencial tenir en compte els KPI afectats per les vendes a trav\u00e9s de diversos canals, aix\u00ed com l'estrat\u00e8gia i la gesti\u00f3 empresarial, com ara el GOP (benefici operatiu brut) i el GOPPAR (per habitaci\u00f3 disponible). Aquests \u00faltims es troben a la part inferior de l'USALI (Sistema Est\u00e0ndard de Comptabilitat Hotelera) i, m\u00e9s avall, hi ha l'EBITDA, que \u00e9s el principal focus d'atenci\u00f3 per als propietaris. Tot i que hi ha molts KPI espec\u00edfics per a l'F&B o el Spa que ja he tractat en articles anteriors, considero que aquests s\u00f3n els m\u00e9s b\u00e0sics per avaluar el rendiment de l'hotel, evitant distraccions amb indicadors complexos que nom\u00e9s revisem ocasionalment.<\/p>\n El cim: necessitat de control<\/strong><\/p>\n Al capdamunt de la pir\u00e0mide, el cicle d'optimitzaci\u00f3 es completa i s'ajusten les diverses estrat\u00e8gies implementades per augmentar el factor m\u00e9s essencial: el GOP. Hem de reflexionar sobre les preguntes seg\u00fcents: Com ha respost la demanda als canvis de preu? Quin \u00e9s el cost per canal i quin \u00e9s l'impacte en la distribuci\u00f3? Quines campanyes de m\u00e0rqueting digital han funcionat millor? Hem aconseguit augments en RGI o canvis en RPI que superin els dels nostres competidors? Els augments provenen de l'ocupaci\u00f3 o de la tarifa mitjana di\u00e0ria (ADR)? Quins aspectes podem millorar?<\/p>\n Fins ara no hem esmentat l'ADR perqu\u00e8 no hauria de ser el nostre objectiu principal. En realitat, els augments excessius de l'ADR sovint tenen un efecte advers en el GOP de l'hotel. L'ADR \u00e9s simplement el resultat de fer les nostres tasques correctament, aprofitar les oportunitats reals als canals, maximitzar les vendes directes i gestionar la distribuci\u00f3 (costos per canal) i l'inventari. Tot aix\u00f2 ajudar\u00e0 l'ADR a assolir el seu m\u00e0xim potencial. Com sempre remarco, el veritable impulsor de l'ADR \u00e9s la demanda!<\/p>\n Centrant-nos en all\u00f2 que realment \u00e9s important, \u00e9s evident que assolir cont\u00ednuament l'equilibri perfecte al mercat representa un dels reptes m\u00e9s grans de la nostra feina di\u00e0ria. Com va assenyalar Abraham Maslow, \u00abLa manera m\u00e9s efica\u00e7 d'afrontar un problema \u00e9s dedicar-s'hi completament, examinar-ne l'ess\u00e8ncia i trobar la soluci\u00f3 dins del mateix problema.\u00bb Aix\u00f2 suggereix que, per afrontar reptes, \u00e9s essencial entendre'ls primer.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En 1943, el psic\u00f3logo Abraham Maslow propuso un modelo que organizaba las necesidades humanas en una jerarqu\u00eda seg\u00fan su importancia. Este modelo, que ha ganado bastante reconocimiento, resulta aplicable tanto al \u00e1mbito empresarial como a nuestra industria hotelera. Podemos aplicar este concepto colocando en la base las necesidades esenciales y, a medida que se satisfacen, […]<\/p>","protected":false},"author":3,"featured_media":2955,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-2954","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2954","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2954"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2954\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2976,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2954\/revisions\/2976"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2955"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2954"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2954"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2954"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}