Uneix-te a nosaltres a:<\/p>\n
Fotos proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.<\/p>\n
Uneix-te a nosaltres a:<\/p>\n
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.<\/p>\n
Uneix-te a nosaltres a:<\/p>\n
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.<\/p>\n
La jerarquia de necessitats en la gesti\u00f3 d'ingressos <\/p>\n
Contingut<\/p>\n
L'any 1943, el psic\u00f2leg Abraham Maslow va proposar un model que organitzava les necessitats humanes en una jerarquia, classificant-les segons la seva rellev\u00e0ncia. Aquest model reconegut i efica\u00e7 s'aplica molt b\u00e9 al m\u00f3n empresarial, especialment en el sector hoteler. Podem adaptar aquesta idea col\u00b7locant les necessitats m\u00e9s essencials a la base i, a mesura que es satisfan, passar a les seg\u00fcents. Tanmateix, ja sigui per falta de temps o per les rutines de treball, de vegades oblidem les necessitats m\u00e9s b\u00e0siques del nostre negoci.<\/p>\n
Despr\u00e9s de publicar el meu article anterior titulat \"L'iceberg de la gesti\u00f3 d'ingressos\", en qu\u00e8 vaig comparar les nombroses tasques implicades amb la profunditat d'un iceberg, vaig rebre un gran nombre de comentaris i preguntes al respecte. La consulta m\u00e9s freq\u00fcent girava al voltant de com determinar les prioritats entre tantes activitats. Aix\u00ed doncs, prenent com a refer\u00e8ncia la jerarquia de necessitats de Maslow, he decidit resumir els pilars fonamentals que considero essencials en cinc nivells, que ara detallar\u00e9.<\/p>\n
L'ess\u00e8ncia: pilar de distribuci\u00f3, qui s\u00f3n els nostres clients, quins productes oferim i amb quina finalitat? <\/p>\n
M'agradaria emfatitzar la import\u00e0ncia d'aquest punt de partida, que sovint es passa per alt i que organitza la nostra estrat\u00e8gia de vendes. Al meu parer, \u00e9s un error centrar-se en les t\u00e0ctiques d'inventari o de gesti\u00f3 de rendiments sense tenir aquest fonament s\u00f2lid establert. Ignorar aquesta necessitat fonamental \u00e9s com intentar construir una casa comen\u00e7ant pel sostre. Em refereixo al control que influir\u00e0 en la rendibilitat futura del negoci. Aquest \u00e9s un tema delicat, ja que va en contra de la mentalitat comercial imperant, on l'enfocament principal no hauria de ser simplement vendre i signar contractes sota la falsa creen\u00e7a que com m\u00e9s contractes signem, m\u00e9s vendrem. En aquest punt, hem d'estar conven\u00e7uts que el desordre en els contractes pot amena\u00e7ar la nostra estrat\u00e8gia de preus, els nostres canals de venda directa i, en conseq\u00fc\u00e8ncia, la rendibilitat del negoci.<\/p>\n
El 2007, vaig participar en un estudi per avaluar la possibilitat de deixar de treballar amb un banc de llits concret. La discussi\u00f3 va ser intensa. El departament comercial ho va considerar un risc important i s'hi va oposar fermament, a causa de la considerable producci\u00f3 generada per aquest banc (que hauria d'haver estat un senyal d'alerta). No estaven disposats a perdre un client tan important. D'altra banda, despr\u00e9s de revisar cada reserva, l'equip de rendiments va demostrar que una gran part d'aquella producci\u00f3 estava canibalitzant altres segments que ofereixen preus m\u00e9s alts, inclosos els tarifes corporatives en hotels de ciutat i altres canals. El m\u00e9s preocupant era que aquesta situaci\u00f3 estava perjudicant la nostra estrat\u00e8gia de canal directe, reduint-ne el potencial i fent que perd\u00e9ssim el control sobre la distribuci\u00f3. Finalment, es va decidir no renovar-lo, la qual cosa va generar una pressi\u00f3 comercial sense precedents, ja que hav\u00edem de justificar la disminuci\u00f3 de la producci\u00f3 d'aquell compte cada mes amb un augment en altres segments m\u00e9s rendibles.<\/p>\n
Despr\u00e9s del seu primer any, l'hotel va aconseguir augmentar significativament el seu RevPAR i va experimentar un creixement de dos d\u00edgits en l'ADR, superant amb escreix la mitjana de l'\u00e8poca. A m\u00e9s, aquest augment de l'ADR es va traduir directament en una millora del GOP. Aquesta estrat\u00e8gia es va aplicar despr\u00e9s a tota l'empresa, que tenia m\u00e9s de 1.100 hotels a tot el m\u00f3n. Aquesta experi\u00e8ncia ens mostra que, de vegades, per por o perqu\u00e8 seguim m\u00e8todes tradicionals, no aconseguim prendre el control total del negoci. Per tant, crec que la clau de la gesti\u00f3 d'ingressos \u00e9s tenir un control efectiu de la distribuci\u00f3 per garantir un proc\u00e9s de vendes ordenat. Aleshores, podem identificar oportunitats en un entorn clar per optimitzar els resultats financers, per\u00f2 \u00e9s essencial tenir una base s\u00f2lida. De fet, la majoria de les oportunitats d'optimitzaci\u00f3 sorgeixen d'una distribuci\u00f3 adequada, mentre que nom\u00e9s una petita part prov\u00e9 del control d'inventari.<\/p>\n
Necessitat estrat\u00e8gica: canal directe, ritme, posicionament i rendiment<\/p>\n
Un cop hem organitzat les vendes, passem al seg\u00fcent requisit de la nostra jerarquia: aquell que ens ajuda a estructurar la nostra estrat\u00e8gia de preus i a mitigar el risc de canibalitzaci\u00f3. Ara, amb m\u00e9s llibertat i control, establim la nostra pol\u00edtica de preus, prioritzant primer el canal directe, el posicionament al mercat, les accions de m\u00e0rqueting digital, l'estrat\u00e8gia de grup, entre d'altres. Quan la distribuci\u00f3 est\u00e0 ben organitzada, l'estrat\u00e8gia de preus adquireix el seu veritable significat. Ens posicionem al nucli essencial, a punt per a l'avaluaci\u00f3 cr\u00edtica, on supervisem el ritme i l'evoluci\u00f3 del rendiment per validar les nostres estrat\u00e8gies. Analitzem la combinaci\u00f3 \u00f2ptima per segment, tenint en compte aquesta distribuci\u00f3 ordenada i la posici\u00f3 real al mercat, \u00e9s a dir, el que indica la demanda. \u00c9s crucial que la nostra estrat\u00e8gia sigui clara i precisa, amb un enfocament gradual en el rendiment per evitar canvis sobtats d'\u00faltima hora a causa de la manca de vendes, que sovint porten a p\u00e8rdues. Rebutgem les decisions precipitades que ignoren la informaci\u00f3, la qual cosa ajuda a reduir els riscos d'abordar el negoci de manera incompleta. Per totes aquestes raons, sempre examino les oportunitats amb cura, ja que requereixen una an\u00e0lisi i una comprensi\u00f3 m\u00e9s profundes, i despr\u00e9s d'avaluar-les, no sempre resulten ser oportunitats viables. Aquesta pr\u00e0ctica, que hauria de ser senzilla, no sempre ho \u00e9s en la realitat.<\/p>\n
Segons la meva experi\u00e8ncia, \u00e9s essencial implementar una estrat\u00e8gia clara i senzilla, recolzada per una estructura s\u00f2lida. Aquesta simplicitat tendeix a ser m\u00e9s efica\u00e7 que un gran nombre de microestrat\u00e8gies complicades que sovint es contradiuen amb el pas del temps. Hi ha la idea err\u00f2nia que introduint m\u00e9s excepcions a l'estrat\u00e8gia global estem aconseguint millors resultats. Tot i que fem molts ajustos en la nostra rutina di\u00e0ria, aquests han de ser coherents, evitant combinacions inusuals que poden distorsionar l'enfocament i deixar-nos desorientats entre tantes excepcions.<\/p>\n
Malauradament, aquest segon requisit sovint \u00e9s el punt de partida de les accions dels departaments d'ingressos dels hotels, que no tenen cap control sobre el requisit fonamental de la distribuci\u00f3. Aix\u00f2 passa perqu\u00e8 la direcci\u00f3 generalment \u00e9s externa a la cadena hoteler. Tot i que \u00e9s necessari tenir una estrat\u00e8gia general de distribuci\u00f3, \u00e9s important recon\u00e8ixer que el que funciona per a un hotel urb\u00e0 no \u00e9s aplicable a un complex tur\u00edstic. Fins i tot entre diferents hotels hi pot haver variacions, de manera que els acords globals poden afectar negativament els interessos espec\u00edfics de cada establiment. \u00c9s essencial avan\u00e7ar cap a una distribuci\u00f3 a mida de les necessitats particulars de cada hotel, buscant sempre millorar els resultats. El nostre objectiu \u00e9s anar m\u00e9s enll\u00e0 de la simple gesti\u00f3 d'inventari i adoptar un enfocament m\u00e9s proactiu que permeti un control complet del negoci.<\/p>\n
Requisit d'ingressos totals: menjar i begudes, spa, ingressos addicionals...<\/p>\n
Passem al seg\u00fcent requisit. En aquest punt, un cop s'ha assegurat una distribuci\u00f3 adequada i una estrat\u00e8gia coherent, \u00e9s hora de diversificar les fonts d'ingressos de l'hotel. Hem d'adoptar una perspectiva \u00e0mplia, amb un enfocament global del \"pensament creatiu\". En altres paraules, busquem millorar els ingressos totals per habitaci\u00f3 ocupada de manera innovadora. \u00c9s crucial crear un cat\u00e0leg d'experi\u00e8ncies que vagi m\u00e9s enll\u00e0 dels ingressos per allotjament, integrant opcions gastron\u00f2miques i de benestar i augmentant la varietat d'ofertes. Acabem amb una estrat\u00e8gia definida de venda addicional (upselling) i venda creuada (cross-selling), prestant especial atenci\u00f3 als ingressos addicionals. Tot a l'hotel t\u00e9 el potencial de generar beneficis extra. Per tant, \u00e9s essencial implementar estrat\u00e8gies espec\u00edfiques per a cada font d'ingressos, amb l'objectiu de maximitzar els beneficis en cada etapa, des de la reserva fins a l'arribada i durant tota l'estada.<\/p>\n
Partint d'una demanda inicial no establerta, desenvolupem i millorem el RevPAR, augmentant el GOPPAR mitjan\u00e7ant una estrat\u00e8gia integral d'ingressos totals, la qual cosa ens permetr\u00e0 optimitzar els resultats financers. Tot i que \u00e9s una pregunta ret\u00f2rica, no hi ha un percentatge d'optimitzaci\u00f3 espec\u00edfic que es pugui utilitzar per comparar els ingressos per habitaci\u00f3 amb altres ingressos hotelers, ja que aix\u00f2 varia en funci\u00f3 dels serveis que ofereix cada establiment. Generalment, la rendibilitat \u00e9s molt m\u00e9s alta en la gesti\u00f3 d'allotjament que en la de restauraci\u00f3 i begudes, on es requereix una gesti\u00f3 excel\u00b7lent per mantenir un compte de p\u00e8rdues i guanys adequat. A m\u00e9s, durant per\u00edodes de baixa demanda, el GOP es pot veure afectat si l'estructura de costos i la gesti\u00f3 no s\u00f3n adequades, a causa dels alts costos fixos i l'augment constant dels costos de menjar.<\/p>\n
Import\u00e0ncia d'avaluar els resultats i els KPI <\/p>\n
\u00c9s hora d'analitzar i comparar el rendiment de l'hotel. Sempre em concentro en els KPI m\u00e9s rellevants, ja que n'hi ha molts. De fet, algunes persones en l'\u00e0mbit de la gesti\u00f3 d'ingressos creen nous indicadors, per\u00f2 la clau \u00e9s centrar-se en aquells que realment importen. El nostre objectiu \u00e9s supervisar com estem assolint els nostres objectius despr\u00e9s d'implementar estrat\u00e8gies i comparar-nos amb el mercat i amb els nostres competidors.<\/p>\n
La pregunta sempre \u00e9s la mateixa: hem fet una bona feina? Podem haver assolit els nostres objectius o, per contra, no haver-los assolit, per\u00f2 aix\u00f2 no vol dir que no h\u00e0gim gestionat l'hotel de manera eficient. Deixeu-me aclarir: si no hem assolit els nostres objectius i, tot i aix\u00ed, el nostre RPI (\u00edndex de rendiment d'ingressos) o RGI (\u00edndex de generaci\u00f3 d'ingressos) \u00e9s m\u00e9s alt que el del nostre grup de refer\u00e8ncia, vol dir que hem maximitzat el rendiment de l'hotel de manera m\u00e9s efica\u00e7, cosa que suggereix que els objectius eren massa optimistes tenint en compte la demanda real. D'altra banda, si hem superat els nostres objectius i ens sentim satisfets, per\u00f2 l'augment de l'RPI o l'RGI \u00e9s inferior al del grup competitiu, pot ser que h\u00e0gim perdut oportunitats d'ingressos, malgrat haver assolit els nostres objectius, la qual cosa reflecteix un enfocament conservador. Com sempre diem a l'\u00e0rea de Revenue, les projeccions nom\u00e9s s\u00f3n v\u00e0lides en el moment en qu\u00e8 es fan, ja que les condicions del mercat i la compet\u00e8ncia canvien constantment, i no podem predir els canvis en la demanda i la compet\u00e8ncia a llarg termini.<\/p>\n
Entre els KPI m\u00e9s rellevants, destacaria el RevPAR, que se centra en l'optimitzaci\u00f3 dels canals i la relaci\u00f3 entre l'ocupaci\u00f3 i l'ADR, aix\u00ed com el TRevPAR, que inclou ingressos addicionals. Tamb\u00e9 s\u00f3n importants el RPI o el RGI, que mesuren la penetraci\u00f3 del RevPAR en comparaci\u00f3 amb el grup competitiu, on analitzem l'MPI (\u00edndex de penetraci\u00f3 de mercat) i l'ARI (\u00edndex de tarifa mitjana), comparant el nostre rendiment amb l'any anterior i amb el grup competitiu. \u00c9s interessant considerar el TRevPOR, que mesura l'optimitzaci\u00f3 total per habitaci\u00f3 ocupada, i \u00e9s \u00fatil desglossar quina part prov\u00e9 de l'ADR i quina de les altres estrat\u00e8gies d'ingressos, com ara els aliments i les begudes o els serveis d'spa. Finalment, \u00e9s crucial tenir en compte els KPI que es veuen afectats per les vendes a trav\u00e9s de diferents canals i per l'estrat\u00e8gia de gesti\u00f3 empresarial, com ara el GOP (benefici operatiu brut) i el GOPPAR (per habitaci\u00f3 disponible). Aquests indicadors formen part dels fonaments de l'USALI (Sistema Est\u00e0ndard de Comptabilitat Hotelera), i en nivells inferiors hi ha l'EBITDA, que \u00e9s el principal focus d'atenci\u00f3 per als propietaris. Tot i que hi ha nombrosos KPI espec\u00edfics per a restauraci\u00f3 o spa, com he esmentat en articles anteriors, aquests s\u00f3n els m\u00e9s essencials per avaluar el rendiment hoteler, evitant distraccions d'indicadors m\u00e9s complexos que nom\u00e9s revisem ocasionalment.<\/p>\n
El cim: La necessitat de control <\/p>\n
Al capdamunt de la pir\u00e0mide, es completa el cicle d'optimitzaci\u00f3 i s'ajusten les diverses estrat\u00e8gies implementades per maximitzar el factor m\u00e9s essencial, que \u00e9s el GOP. Ens hem de preguntar: Com ha respost la demanda als canvis de preu? Quin \u00e9s el cost per canal i quin \u00e9s l'impacte de la distribuci\u00f3? Quines campanyes de m\u00e0rqueting digital han funcionat millor? Hem aconseguit augmentar el RGI o canviar el RPI m\u00e9s que la nostra compet\u00e8ncia? Venen els clients per l'ocupaci\u00f3 o per l'ADR? Quins aspectes podem millorar?<\/p>\n
Fins ara no hem esmentat l'ADR, ja que mai no hauria de ser el nostre objectiu principal. En general, augmentar excessivament l'ADR tendeix a tenir un efecte negatiu en el GOP de l'hotel. L'ADR s'ha de considerar com el resultat de fer b\u00e9 la nostra feina, aprofitant al m\u00e0xim les oportunitats en diferents canals, optimitzant les vendes directes i gestionant tant la distribuci\u00f3 (els costos associats a cada canal) com l'inventari. Aix\u00f2 ens permetr\u00e0 assolir l'ADR m\u00e9s alt possible. Com sempre dic, el veritable propietari de l'ADR \u00e9s la demanda!<\/p>\n
En centrar-nos en l'essencial, queda clar que assolir un equilibri \u00f2ptim al mercat de manera continuada \u00e9s l'aspecte m\u00e9s desafiador de la nostra feina di\u00e0ria. Com va dir Abraham Maslow, \u00abLa millor manera d'afrontar un problema \u00e9s comprometre's completament, investigar-ne l'ess\u00e8ncia i trobar la soluci\u00f3 dins del mateix problema.\u00bb Aix\u00f2 ens indica que, per afrontar reptes, primer els hem d'entendre.<\/p>\n
Fotografies proporcionades per: Rafael Garcin a Unsplash.<\/p>\n
Rafael G\u00f3mez \u00e9s el director de Gesti\u00f3 d'Ingressos de Minor Hotels i el creador de Revenueresort.com.<\/p>\n
articles relacionats <\/p>\n
Hospitalitat proactiva: un major enfocament en la intel\u00b7lig\u00e8ncia en lloc de l'IA superficial... <\/p>\n
Les 7 tend\u00e8ncies principals que influiran en el turisme el 2026 <\/p>\n
Espanya ocupa un dels llocs m\u00e9s populars per als viatgers... <\/p>\n
Directori d'empreses <\/p>\n
\u00daltimes not\u00edcies <\/p>\n
Hospitalitat proactiva: un major enfocament en la intel\u00b7lig\u00e8ncia en lloc de l'IA superficial... <\/p>\n
Les 7 tend\u00e8ncies principals que influiran en el turisme el 2026 <\/p>\n
Espanya ocupa un dels llocs m\u00e9s populars per als viatgers... <\/p>\n
Butllet\u00ed <\/p>\n
Vols ser el primer a rebre les \u00faltimes not\u00edcies? Subscriu-te al butllet\u00ed de TecnoHotel.<\/p>\n
TU SEGUEIXES<\/p>\n
TecnoHotel destaca com l'\u00fanica revista en llengua espanyola dedicada a examinar i comunicar les tend\u00e8ncies m\u00e9s rellevants que, a causa del seu canvi i desenvolupament constants, s\u00f3n de gran inter\u00e8s per als l\u00edders del sector tur\u00edstic del segle XXI.<\/p>\n
Tend\u00e8ncies<\/p>\n
Digitalitzaci\u00f3 dels Recursos Humans en la ind\u00fastria hotelera: el paper dels RRHH...<\/p>\n
Lideratge i talent com a motors de la innovaci\u00f3 genu\u00efna: \"\u00c9s essencial...<\/p>\n
Espanya ocupa una de les primeres posicions entre les destinacions escollides pels viatgers...<\/p>\n
Not\u00edcies<\/p>\n
Hospitalitat basada en agents: menys IA superficial i m\u00e9s intel\u00b7lig\u00e8ncia que...<\/p>\n
Les 7 megatend\u00e8ncies que definiran el turisme el 2026<\/p>\n
Espanya, una de les destinacions tur\u00edstiques preferides...<\/p>\n
Butllet\u00ed<\/p>\n
Vols ser el primer a rebre les \u00faltimes not\u00edcies? Subscriu-te al butllet\u00ed de TecnoHotel.<\/p>\n
Mantingues-te en contacte<\/p>\n
TecnoHotel \u00e9s l'\u00fanica revista en llengua espanyola dedicada a examinar i difondre els \u00faltims aven\u00e7os en el sector hoteler i tur\u00edstic, que, a causa de la seva transformaci\u00f3 i evoluci\u00f3 cont\u00ednues, s\u00f3n els m\u00e9s rellevants per als l\u00edders del sector tur\u00edstic del segle XXI.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Acompáñanos en: Fotos proporcionadas por: Rafael Garcin en Unsplash. Acompáñanos en: Fotografías proporcionadas por: Rafael Garcin en Unsplash. Acompáñanos en: Fotografías proporcionadas por: Rafael Garcin en Unsplash. La jerarquía de necesidades en la gestión de ingresos Contenido En 1943, el psicólogo Abraham Maslow propuso un modelo que organizaba las necesidades humanas en una jerarquía, clasificándolas […]<\/p>","protected":false},"author":0,"featured_media":2988,"comment_status":"","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-2987","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2987","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2987"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2987\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2988"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2987"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2987"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/crm.checkinonline360.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2987"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}